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Warum sogar der C-Level nicht vor der Automation sicher sein wird

Algorithmen übertreffen bereits strategische Entscheidungsfindungen von Mitglieder der Vorstandsetage zu einer Zeit, wo der Trend hin zu antihierarchischen Organisationsstrukturen stärker wird.

2013 publizierten zwei Professoren der University of Oxford eine Studie, in welcher 702 verschiedene Berufe untersucht worden. Sie stellten dabei fest, dass die Rollen auf dem C-Level innerhalb der 10% fielen, die sie als «nicht digitalisierbar» festhielten.

Es gibt aber einen Grund, diese Feststellung zu überdenken.

Der Trend hin zu antihierarchischen Organisationsstrukturen
Im Grossen und Ganzen ist der Trend heute in Richtung Demokratisierung wohl einer der stärksten sozialen, technologischen und wirtschaftlichen Kräfte. Auch wenn die Motive und Manifestationen dieses Trends zwangsläufig variieren, gibt es Beispiele zuhauf.
Betrachten wir zum Beispiel 42, eine gebührenfreie Programmier-Schule, ursprünglich in Frankreich und jetzt im Silicon Valley. 42 ist im Wesentlichen eine Universität ohne Lehrer, wo die Studierenden durch das, was der Gründer «kooperative Bildung» nennt, lernen.
Dann gibt es da die jüngsten Wissenschafts- und Technologie-Projekte der US-Armee, mit dem Ziel die kollektive Weisheit und die Fähigkeit der amerikanischen Öffentlichkeit zu nutzen, um die Entscheidung zu beeinflussen, wie die US-Armee Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen tätigt, um die Verteidigungskräfte für die Herausforderungen für das Jahr 2040 vorzubereiten.
Ein weiteres Beispiel ist die «neue Generation der menschlichen Organisation», welches die Blockchain getriebene Decentralized Autonomous Organization oder das DAO-Modell vorschlägt. In diesen Organisationen stimmen sogenannte Token-Inhaber ab, welche der Vorschläge von Auftragnehmern akzeptieren werden, die Produkte und Dienstleistungen im Auftrag des DAO herstellen. Diese Form der Organisation benötigt keine elitären Entscheidungsträger.
Es ist bei weitem nicht klar, ob diese Unternehmen, in ihrer ganzen Vielfalt nur Ausnahmen von der Regel oder Vorboten eines mehr antihierarchischen Ansatzes in der Wirtschaft, in der Innovation und in der Regierungsführung sind. Klar ist, nach dem Brexit und den leidenschaftlichen Kampagnen von Trump und Sanders in den USA wurde eine «anti-elitäre» Stimmung geweckt, die keine Modeerscheinung zu sein scheint.
Eine aktuelle Studie von Hewlett Packard stellte fest, dass 79% der Jugendlichen heute mit 29 ein Unternehmen führen wollen. Deshalb ist es wichtig zu erfahren, welche Rollen in den Vorstandsetagen für sie in Zukunft noch übrig sein werden.
Denn, die Erkenntnis, dass gewisse Probleme Personen mit speziellen Fähigkeiten benötigen, ist selbst das Produkt eines bestimmten historischen Moments. Im frühen 20. Jahrhundert wendete der Management-Theoretiker William Henry Leffingwell sein «Prinzip der Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen» auf die Praxis des Office-Managements an.
Leffingwell schrieb, dass Personalautomatisierung würde es dem wissenschaftlichen Manager ermöglichen, ein Gehalt zu verdienen, indem Zeit für exzeptionelle Aufgaben freigesetzt würde, anstatt sich ständig um Routine- und Standard-Prozesse kümmern zu müssen. Die Debatte um die Automatisierung wird lebhaft geführt. Dabei wird die Frage über den Sinn und die wirkliche Überlegenheit der C-Level-Manager nicht wirklich debattieret.
Tatsächlich haben die Forscher des McKinsey Global Institute geschätzt, dass der Prozentsatz der Arbeitszeit eines C-Level-Managers, welcher durch die Technologie automatisiert werden könne, 25% beträgt. Auch wenn sich die Verantwortungsbereiche von C-Level-Managern von einem Unternehmen zum anderen unterscheiden, gibt es mindestens drei wichtige Bereiche, in denen die menschliche Entscheidungsfindung zu entfernen, sinnvoll sein könnte.

 

1. Strategische Planung
Der Kognitionswissenschaftler Daniel Dennett beschrieb das menschliche Gehirn einmal als «Anticipation Maschine». Doch in der Realität ist diese genaue und langfristige Voraussicht ziemlich selten zu finden, weil die meisten von uns sich damit schwertun, sich eine radikal andere Zukunft, ausgehend von der Vergangenheit oder der Gegenwart vorzustellen (dies ist auch vielleicht der Grund dafür, warum wir so fasziniert von Innovationen und Durchbruch-Denken sind).
Diese Erkenntnis gilt vor allem für diejenigen, die sich als «Experten» aufgrund ihres beruflichen Status oder weil sie viele Jahre lang in der gleichen Branche gearbeitet haben, bezeichnen. Psychologen nennen dieses Phänomen den «Fluch der Fachkenntnisse»: Je mehr wir unseren Fokus verengen, desto mehr glauben wir zu wissen. Diese Entwicklung führt aber eher zu Übermut als zu einer verbesserten Kompetenz. AOL-Mitgründer Steve Case schreibt in seinem Buch «The Third Wave», dass Don Logan, der ehemalige Vorsitzende von AOL Time Warner jemand war, der nicht glaubte, dass das Internet eine grosse Zukunft hat.
Künstliche Intelligenz wird bereits in den Wissenschaften zur prädiktive Modellierung und Datenanalyse verwendet. Dabei fällt es nicht schwer, sich vorzustellen, dass die Rolle des CEO als nächstes dran sein könnte.

 

2. Lenkung der Rentabilität
Das managen von Finanzentscheidungen und das Risikomanagement sind zwei der C-Level-Aufgaben. Forscher der Stanford Business School und von Wharton berichten, dass Top-Entscheidungsträger in den Unternehmen ihre eigenen Fähigkeiten häufig in Bezug auf andere überschätzen. Daniel Kahneman beschrieb diese Illusion vom finanziellen Geschick in seinem Bestseller-Buch «Thinking, Fast and Slow». Nachdem Kahneman ein Finanzdienstleistungsunternehmen besucht und die Ergebnisse von Anlageentscheidungen von 25 Vermögensverwaltern über acht Jahre lang untersucht hat, kam er zur Schlussfolgerung, dass die Ergebnisse sich eher einem Resultat von einem Würfelspiel ähnelten, als dass sie das Ergebnis eines gekonnten Einsatzes von Fähigkeiten waren.
Diese Studie ist nicht die einzige, die zum gleichen Ergebnis kommt, dass nämlich Menschen im Allgemeinen irrational handeln und schlechte finanzielle Entscheidungen treffen, vor allem in komplexen Situationen. Nicht nur die Kritik an Edward Lampert von Sears, selbst ein ehemaliger Bankier, sondern auch andere führen unweigerlich zur Frage, ob es nicht gute wäre, CFOs durch Algorithmen zu ersetzen.

 

3. Die richten Leute einstellen
Wenn es darum geht, die Talent-Akquisitionsstrategie, die oft eine wichtige C-Level-Verantwortung ist, zu managen, könnte es auch durchaus angebracht sein, dass Computer auch hier besser Resultate liefern.
Eines der Ziele von Goldman Sachs «Robo-Rekrutierungs-Initiative», zum Beispiel, ist es zu helfen, die Belegschaft zu einem gewissen Grad zu diversifizieren, weil die Goldman-Manager das nicht selber geschafft haben.
Die Vorteile für das Geschäft, die sich durch gut qualifiziertes Personal ergeben, liegt auf der Hand. Dieses Personal wird aber häufig noch über die üblichen Kanäle gesucht. Gemäss einer aktuellen Studie der PwC hatten nur 8% der Führungskräfte über die notwendigen Fähigkeiten, die zur unternehmensweiten Transformationen nötig sind. Der Einsatz von Technologie in diesem Gebiet könnte einerseits helfen den «Skills Gab» in der Führungsebene zu schliessen, als auch den Trend in Richtung Demokratisierung im Unternehmen zu unterstützen.

 

All dies bedeutet nicht, dass der C-Level in Zukunft permanent vakant sein wird. Aber es bedeutet, dass wir die Rollenbilder des C-Level und ihre Fähigkeiten überdenken sollten.
Wir können uns auf diejenigen Qualitäten fokussieren, die nicht so rasch von Robotern übernommen werden. Auf diejenigen, nach denen demokratische Organisationen hungrig sind. Nach der Qualität, welche die PwC-Forscher bei einer Umfrage im letzten Jahr herausgefunden haben und welches die Forscher als das am wenigsten kritische von allen Qualitäten bezeichneten: Kollaboration.

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